segunda-feira, 24 de novembro de 2008
O que os clientes amam e o que os clientes odeiam
Paco Underhill em seus mais de 20 anos de estudo sobre o comportamento de clientes em PDVs, identificou importantes aspectos desejados e indesejados. Diz ele que boas lojas usam o impulso do próprio freguês, suas inclinações e desejos em grande parte velados para movê-los em uma direção, talvez não planejada e muitas vezes desapercebida.
O que os clientes amam :
Tato: Nossa sociedade é destituída do tato e as compras são uma das poucas chances de experimentar livremente o mundo material em primeira mão. As compras não planejadas resultam, na sua maioria, da experiência de tocar, ouvir, cheirar ou provar algo no recinto de uma loja.
Espelhos: Eles detêm os fregueses em seus caminhos, favorecendo o merchandising na proximidade. As lojas não fornecem o número suficiente de espelhos e os colocam em lugares errados, mesmo em torno de itens onde eles são ferramentas de vendas básicas: roupas, jóias e cosméticos.
Descoberta: É gratificante entrar numa loja, captar o aroma metafórico do que estamos procurando e, depois, descobri-lo. Excesso de sinalização e propaganda na loja tiram toda a aventura de viagem de compras, que devem seduzir os fregueses pelos corredores com sugestões e alusões ao que os agrada. O aroma de pão quente pode ser suficiente para atrair fregueses de um supermercado à seção de padaria, assim como uma bela foto de um homem charmoso envergando um smoking traz mais níveis de informação do que o comum letreiro “Trajes a rigor”.
Conversa: A criação de uma atmosfera que estimule a discussão de um traje ou de um telefone, certamente, levará a mercadoria a se vender sozinha.
Reconhecimento: É muito bom chegar num local e ser chamado pelo nome, o que dá vantagem às pequenas lojas que podem trabalhar a fidelização, fazendo com que os clientes se sintam especiais e, geralmente, pagarão até um pouco mais pelo privilégio. Estudos mostram que qualquer contato iniciado por um funcionário da loja aumenta a probabilidade do freguês comprar algo, ainda mais se ele sugerir algumas coisas ou oferecer informações.
Pechinchas: As estantes de saldos sempre atraem fregueses ávidos, desde que a aglomeração em torno do tabuleiro de descontos, não chegue ao desconforto físico ostensivo, como a falta de espaço para recuar e examinar a mercadoria, como a de preço normal.
O que os clientes detestam:
Espelhos demais: Excesso de espelhos pode desorientar, dando a sensação de salão de espelhos de um parque de diversões.
Filas: Uma experiência negativa na fila do caixa apaga a boa lembrança de um passeio de compras, especialmente, se ela estiver acompanhada de emoções negativas, como frustração diante da ineficiência, ansiedade por não estar na fila mais rápida ou tédio por não haver nada para ler, observar ou comprar enquanto esperam.
Fazer perguntas tolas: Tornar acessíveis produtos novos ou complicados, através de letreiros, folhetos, vídeos ilustrativos, artigos de jornais e o que mais for preciso para informação dos compradores, evita constrangedoras perguntas fazendo as vendas aumentarem.
Produtos em falta e etiquetas de preços obscuras.
Serviço intimidador: O mau serviço quase sempre neutraliza mercadoria, preços e locais bons. Na ânsia de vender mais e mostrar interesse pelo cliente, algumas lojas utilizam a tática do “soca-soca”: “- Você não está precisando de meias, de chinelos? Não quer ver uma bota, agora para o inverno?” O mesmo vale para serviço rude, lento, desinformado, burro, distraído, preguiçoso e, sobretudo, mal-humorado, o que não é nem um pouco incomum. O melhor buzz marketing de uma loja é: “Eles atendem tão bem naquela loja!”
Empowerment
Gestão de serviços e marketing interno
Eduardo Santiago Spiller, Daniel Plá, João Ferreira da Luz, Patricia Riccelli Galante de Sá
Eduardo Santiago Spiller, Daniel Plá, João Ferreira da Luz, Patricia Riccelli Galante de Sá
A velocidade crescente das mudanças e o aumento da concorrência obrigaram as empresas a buscar ferramentas gerenciais que permitem maior agilidade de resposta, melhoria de qualidade e redução de custos.
Uma forma de gestão que procura desenvolver nos colaboradores o espírito de iniciativa e a capacidade de decisão.
A palavra empowermente significa “dar poder”. Esse tipo de gestão procura exatamente isto: dar poder e autonomia para o funcionário.
A gestão participativa ainda era de cunho diretivo: a alta gerência ou diretoria decidia o que fazer e como fazer e apresentava seus planos aos funcionários; estes submetiam suas sugestões à diretoria, que tomava as decisões, seguindo-se a implementação das ações pelos funcionários. Tal sistema, também conhecido como ODS (organizar delegar supervisionar), é mais lento, mais caro, mais burocrático e hierarquizado, pois implica muitos níveis de decisão.
O empowerment ganhou adeptos em virtude de vários fatores, com a busca de maior competitividade e a redução da burocracia e do trabalho inútil. De modo geral, as pessoas passaram a ver no trabalho uma forma de auto-realização, reconhecimento e liberdade. Afinal, é no trabalho que elas passam a maior parte do seu tempo e vivenciam a maioria das interações pessoais, privando-se inclusive de muitos momentos de lazer e convívio com a família e amigos. Além disso, com o downsing, os gerentes têm a seu cargo equipes mais numerosas, vendo-se sobrecarregados em suas atividades de supervisão e controle. Logo, a solução é treinar, delegar e confiar, ou seja, em vez de “gerenciar”, passar a “liderar”.
Assim, a década de 1990 trouxe um novo estilo gerencial baseado no compromisso com metas, na mútua confiança entre a empresa e o funcionário, bem como entre os próprios funcionários, na capacidade para se adaptar rapidamente a situações inesperadas, na flexibilidade para mudanças e no compartilhamento da informação e do conhecimento – como se diz, “informação é poder”.
Na gestão por empowerment, a diretoria apenas estabelece claramente as metas, mas quem decide o que fazer e como fazer são os funcionários. Muitas vezes isso permite à empresa dar saltos evolutivos. Porém, atenção: o empowerment não é algo imposto; o funcionário aceita maior responsabilidade pelas suas ações em troca da liberdade de decisão.
É comum confundir a gestão participativa com as gestão por empowerment, quando na verdade são coisas diferentes. Na primeira, as linhas de ação estão nas mãos da chefia e há muitos controles e níveis hierárquicos. Mesmo quando existem comitês de funcionários, estes produzem a visão da chefia e acumulam funções com, seus cargos originais. Na segunda, o funcionário está motivado a agir por conta própria porque sabe que será recompensado. Na TAM, por exemplo, uma simples telefonista é capaz de resolver um problema ao liberar um jato executivo para transportar uma encomenda urgente de um cliente corporativo após o horário comercial, decisão que nas empresas concorrentes dependeria da aprovação da alta diretoria. A seguir veremos o que motiva as pessoas a tomarem a iniciativa e correrem riscos.
Benefícios
· Redução de custos – menos erros e retrabalhos, menos turnover de funcionários.
· Satisfação psicológica – autonomia, liberdade de ação e expressão, motivação e autoconfiança.
· Agilidade de resposta ao cliente – menos níveis de decisão e burocracia, capacidade do funcionário para assumir riscos em situações de emergência.
· Compartilhamento do conhecimento.
· Comunicação aberta – fazer e ouvir críticas de forma madura, levar em consideração as opiniões e sugestão alheias.
Riscos
· Metas erradas ou obscuras – o funcionário faz tudo certo na direção errada.
· Avaliações injustas ou malformuladas – critérios equivocados, via de mão única.
· Treinamento inadequado ou insuficiente – deixar muita coisa por conta da vivência, sem respaldo técnico ou planejamento.
· Tensão interna – obviamente, assumir riscos gera ansiedade no funcionário.
· Falta de autoridade – o indivíduo sabe o que precisa ser feito, mas não pode fazê -lo apenas com a ajuda do grupo; portanto, falta-lhe autoridade.
· Imposição de responsabilidades – avaliar mal e forçar o funcionário que não deseja ter autonomia nem enfrentar riscos a integrar equipes com empowerment.
Condições para o empowerment
Passo 1 – tolerância a erros
Os erros são por vezes aceitáveis, mas definitivamente não podem ser um padrão. Os erros devem ser vistos pela empresa como fonte de ensinamento, e não como motivo para condenação do funcionário.
Passo 2 – confiança
Sem independência e autonomia as pessoas não se sentem obrigadas a comprometer-se com as metas da empresa. Ela é o resultado de uma comunicação aberta , com liberdade para opinar, fazendo e aceitando críticas construtivas e discutindo até se a uma solução negociada.
A confiança mútua se estabelece quando a empresa proporciona ao funcionário segurança no emprego e demonstra importar-se com o seu bem-estar.
Passo 3 – visão
Visão, conjunto de princípios ou crenças que norteia tudo o que a empresa faz, desde o planejamento estratégico até o desenvolvimento de seus produtos ou serviços e suas políticas internas.
Passo 4 – declaração de missão
A missão traduz o senso de direção da empresa, no intuito de diferenciar-se da concorrência. É um modo particular de encarar o futuro, guiando os funcionários rumo a novos territórios, promovendo a competitividade no mercado a longo prazo.
Passo 5 – avaliação
· financeira – vendas, custos, lucros, investimentos, ativos, taxas de retorno;
· mercadológica – satisfação do consumidor, concorrência, taxa de retenção de clientes;
· operacional – produtividade, qualidade, orçamento, cronogramas;
· organizacional – capacidade de inovação, flexibilidade, trabalho em equipe, ousadia.
A medição funcionará como um termômetro da situação e permitirá estabelecer metas e fazer comparações no tempo, observando a evolução da empresa e identificando as áreas que devem ser melhoradas.
Passo 6 – motivação
O empowerment busca provocar no funcionário uma “insatisfação criativa” Mills, um estado de entusiasmo e curiosidade permanentes que o leva a desejar construir algo que julgue relevante.
Características dos funcionários com empowerment
· competência técnica
· experiência
· conhecimento da missão da empresa
· informação
· independência de julgamento
Uma forma de gestão que procura desenvolver nos colaboradores o espírito de iniciativa e a capacidade de decisão.
A palavra empowermente significa “dar poder”. Esse tipo de gestão procura exatamente isto: dar poder e autonomia para o funcionário.
A gestão participativa ainda era de cunho diretivo: a alta gerência ou diretoria decidia o que fazer e como fazer e apresentava seus planos aos funcionários; estes submetiam suas sugestões à diretoria, que tomava as decisões, seguindo-se a implementação das ações pelos funcionários. Tal sistema, também conhecido como ODS (organizar delegar supervisionar), é mais lento, mais caro, mais burocrático e hierarquizado, pois implica muitos níveis de decisão.
O empowerment ganhou adeptos em virtude de vários fatores, com a busca de maior competitividade e a redução da burocracia e do trabalho inútil. De modo geral, as pessoas passaram a ver no trabalho uma forma de auto-realização, reconhecimento e liberdade. Afinal, é no trabalho que elas passam a maior parte do seu tempo e vivenciam a maioria das interações pessoais, privando-se inclusive de muitos momentos de lazer e convívio com a família e amigos. Além disso, com o downsing, os gerentes têm a seu cargo equipes mais numerosas, vendo-se sobrecarregados em suas atividades de supervisão e controle. Logo, a solução é treinar, delegar e confiar, ou seja, em vez de “gerenciar”, passar a “liderar”.
Assim, a década de 1990 trouxe um novo estilo gerencial baseado no compromisso com metas, na mútua confiança entre a empresa e o funcionário, bem como entre os próprios funcionários, na capacidade para se adaptar rapidamente a situações inesperadas, na flexibilidade para mudanças e no compartilhamento da informação e do conhecimento – como se diz, “informação é poder”.
Na gestão por empowerment, a diretoria apenas estabelece claramente as metas, mas quem decide o que fazer e como fazer são os funcionários. Muitas vezes isso permite à empresa dar saltos evolutivos. Porém, atenção: o empowerment não é algo imposto; o funcionário aceita maior responsabilidade pelas suas ações em troca da liberdade de decisão.
É comum confundir a gestão participativa com as gestão por empowerment, quando na verdade são coisas diferentes. Na primeira, as linhas de ação estão nas mãos da chefia e há muitos controles e níveis hierárquicos. Mesmo quando existem comitês de funcionários, estes produzem a visão da chefia e acumulam funções com, seus cargos originais. Na segunda, o funcionário está motivado a agir por conta própria porque sabe que será recompensado. Na TAM, por exemplo, uma simples telefonista é capaz de resolver um problema ao liberar um jato executivo para transportar uma encomenda urgente de um cliente corporativo após o horário comercial, decisão que nas empresas concorrentes dependeria da aprovação da alta diretoria. A seguir veremos o que motiva as pessoas a tomarem a iniciativa e correrem riscos.
Benefícios
· Redução de custos – menos erros e retrabalhos, menos turnover de funcionários.
· Satisfação psicológica – autonomia, liberdade de ação e expressão, motivação e autoconfiança.
· Agilidade de resposta ao cliente – menos níveis de decisão e burocracia, capacidade do funcionário para assumir riscos em situações de emergência.
· Compartilhamento do conhecimento.
· Comunicação aberta – fazer e ouvir críticas de forma madura, levar em consideração as opiniões e sugestão alheias.
Riscos
· Metas erradas ou obscuras – o funcionário faz tudo certo na direção errada.
· Avaliações injustas ou malformuladas – critérios equivocados, via de mão única.
· Treinamento inadequado ou insuficiente – deixar muita coisa por conta da vivência, sem respaldo técnico ou planejamento.
· Tensão interna – obviamente, assumir riscos gera ansiedade no funcionário.
· Falta de autoridade – o indivíduo sabe o que precisa ser feito, mas não pode fazê -lo apenas com a ajuda do grupo; portanto, falta-lhe autoridade.
· Imposição de responsabilidades – avaliar mal e forçar o funcionário que não deseja ter autonomia nem enfrentar riscos a integrar equipes com empowerment.
Condições para o empowerment
Passo 1 – tolerância a erros
Os erros são por vezes aceitáveis, mas definitivamente não podem ser um padrão. Os erros devem ser vistos pela empresa como fonte de ensinamento, e não como motivo para condenação do funcionário.
Passo 2 – confiança
Sem independência e autonomia as pessoas não se sentem obrigadas a comprometer-se com as metas da empresa. Ela é o resultado de uma comunicação aberta , com liberdade para opinar, fazendo e aceitando críticas construtivas e discutindo até se a uma solução negociada.
A confiança mútua se estabelece quando a empresa proporciona ao funcionário segurança no emprego e demonstra importar-se com o seu bem-estar.
Passo 3 – visão
Visão, conjunto de princípios ou crenças que norteia tudo o que a empresa faz, desde o planejamento estratégico até o desenvolvimento de seus produtos ou serviços e suas políticas internas.
Passo 4 – declaração de missão
A missão traduz o senso de direção da empresa, no intuito de diferenciar-se da concorrência. É um modo particular de encarar o futuro, guiando os funcionários rumo a novos territórios, promovendo a competitividade no mercado a longo prazo.
Passo 5 – avaliação
· financeira – vendas, custos, lucros, investimentos, ativos, taxas de retorno;
· mercadológica – satisfação do consumidor, concorrência, taxa de retenção de clientes;
· operacional – produtividade, qualidade, orçamento, cronogramas;
· organizacional – capacidade de inovação, flexibilidade, trabalho em equipe, ousadia.
A medição funcionará como um termômetro da situação e permitirá estabelecer metas e fazer comparações no tempo, observando a evolução da empresa e identificando as áreas que devem ser melhoradas.
Passo 6 – motivação
O empowerment busca provocar no funcionário uma “insatisfação criativa” Mills, um estado de entusiasmo e curiosidade permanentes que o leva a desejar construir algo que julgue relevante.
Características dos funcionários com empowerment
· competência técnica
· experiência
· conhecimento da missão da empresa
· informação
· independência de julgamento
A comunicação com os funcionários pode ocorrer em várias frentes e oportunidades diferentes. Muitos são os meios a serem utilizados e os momentos de contato, que devem ser aproveitados para praticar o marketing interno.
O papel das lideranças
Gestão de serviços e marketing interno
Eduardo Santiago Spiller, Daniel Plá, João Ferreira da Luz, Patricia Riccelli Galante de Sá
O marketing interno deve fazer parte da gestão estratégica da empresa e, para ser bem sucedido, deve começar na alta gerencia.
O executivo de marketing ou de comunicação corporativa, conforme a estrutura da empresa, assume o papel facilitador, multiplicador e líder, juntamente com a área de recursos humanos, tornando-se uma espécie de “advogado” da qualidade na organização.
Uma de suas atribuições é transformar os funcionários em profissionais de marketing. Mas como esperar deles essa postura se não souberem o que é marketing? Nos programas de treinamento, cumpre primeiramente desenvolver uma visão holística da dinâmica organizacional e ministrar noções básicas de marketing, para depois concentrar-se nas habilidades de comunicação, vendas e planejamento.
O responsável pelo marketing deve fornecer ao funcionário ferramentas para que ele possa cumprir bem o seu papel de profissional nessa área – por exemplo, arquivos e terminais de consulta com informações sobre o cliente e um sistema operacional que agilize as tarefas de rotina, liberando tempo para o intercâmbio pessoal.
Estando preparado para atender às demandas do consumidor, o funcionário provavelmente sentir-se-á mais engajado em todo o processo e consciente da importância de seu papel para o sucesso da empresa e a construção da fidelidade do cliente.
Satisfação e Qualidade
Gestão de serviços e marketing interno
Eduardo Santiago Spiller, Daniel Plá, João Ferreira da Luz, Patricia Riccelli Galante de Sá
Eduardo Santiago Spiller, Daniel Plá, João Ferreira da Luz, Patricia Riccelli Galante de Sá
O conceito de satisfação
Propiciar satisfação é fazer tudo certo e dentro das expectativas do indivíduo. Mas para superar expectativas é preciso que a organização esteja imbuída de uma cultura da excelência capaz não só de transformar todos os funcionários em profissionais de marketing, mas também de criar para a empresa uma personalidade única (uniqueness) que é o seu grande diferencial estratégico.
O bom relacionamento entre a empresa e o cliente é, pois, essencial para a percepção de qualidade. Assim, a manutenção de padrões de satisfação requer o desenvolvimento de uma cultura voltada para a qualidade.
A cultura da qualidade
O alicerce da reputação de uma empresa é a cultura da qualidade. Isso significa não se contentar em fazer o trabalho corretamente, mas perseguir incansavelmente a perfeição, mesmo sabendo de antemão que isso não existe. É acreditar que é possível fazer tudo certo da primeira vez e tomar isso como um compromisso de toda a organização.
Como desenvolver, então, a cultura da qualidade? Eis algumas dicas:
· buscar a perfeição, acreditando que é possível fazer certo da primeira vez;
· difundir internamente essa crença;
· recompensar os funcionários por desempenho perfeito;
· buscar o aprimoramento contínuo;
· incentivar o empowerment dos funcionários;
· estar em sintonia com o consumidor, conhecendo suas demandas, interesses, expectativas e problemas.
A sedimentação da cultura da qualidade requer que os gerentes exerçam um papel de liderança, orientando o comportamento voltado para a qualidade.
Propiciar satisfação é fazer tudo certo e dentro das expectativas do indivíduo. Mas para superar expectativas é preciso que a organização esteja imbuída de uma cultura da excelência capaz não só de transformar todos os funcionários em profissionais de marketing, mas também de criar para a empresa uma personalidade única (uniqueness) que é o seu grande diferencial estratégico.
O bom relacionamento entre a empresa e o cliente é, pois, essencial para a percepção de qualidade. Assim, a manutenção de padrões de satisfação requer o desenvolvimento de uma cultura voltada para a qualidade.
A cultura da qualidade
O alicerce da reputação de uma empresa é a cultura da qualidade. Isso significa não se contentar em fazer o trabalho corretamente, mas perseguir incansavelmente a perfeição, mesmo sabendo de antemão que isso não existe. É acreditar que é possível fazer tudo certo da primeira vez e tomar isso como um compromisso de toda a organização.
Como desenvolver, então, a cultura da qualidade? Eis algumas dicas:
· buscar a perfeição, acreditando que é possível fazer certo da primeira vez;
· difundir internamente essa crença;
· recompensar os funcionários por desempenho perfeito;
· buscar o aprimoramento contínuo;
· incentivar o empowerment dos funcionários;
· estar em sintonia com o consumidor, conhecendo suas demandas, interesses, expectativas e problemas.
A sedimentação da cultura da qualidade requer que os gerentes exerçam um papel de liderança, orientando o comportamento voltado para a qualidade.
Marketing Interno
Gestão de serviços e marketing interno
Eduardo Santiago Spiller, Daniel Plá, João Ferreira da Luz, Patricia Riccelli Galante de Sá
O mercado de trabalho assistiu à mudança da denominação “empregado” para “funcionário” e, mais recentemente, para “colaborador”, a medida que as organizações se conscientizavam da importância do comprometimento e da satisfação de seu público interno para atingir suas metas, manter uma boa imagem e implementar qualidade nos processos.
Várias foram as ferramentas gerenciais usadas pela área de recursos humanos ao longo dos anos (programas de avaliação, reconhecimento e recompensa, benefícios trabalhistas, treinamento, participação nos resultados), algumas vezes contando com a ajuda das áreas de comunicação (informativos e periódicos internos) ou comercial (como no caso de convenções e campanhas de incentivo para a força de vendas).
Porém, o mercado começou a perceber que os conhecimentos, a experiência e a lealdade dos funcionários eram um precioso patrimônio intangível que merecia a mesma atenção especial que o marketing conferia a clientes da empresa – e assim fortaleceu-se a noção de cliente interno.
O marketing interno nada mais é do que tratar os funcionários como clientes internos. Cada vez mais essa ferramenta torna-se estratégica para as empresas, especialmente no setor de serviços. Oferecer um ambiente interno motivador, atrair e reter talentos é uma das funções do marketing interno.
Hoje o cliente compra muito mais do que apenas um produto ou serviço; ele compra a performance, o atendimento, a solução do seu problema, e tudo isso depende dos funcionários.
No marketing interno podem-se empregar ferramentas como empowerment, B2E (business-to-employee) e intranet, como vamos ver a seguir.
O funcionário é o consumidor do emprego, e o emprego é um “produto” que pode ser trabalhado com as mesmas ferramentas do marketing externo: pesquisas de opinião; engenharia de produto (incluindo descrições de função, faixas salariais, benefícios, planos de carreira e de capacitação); comunicação (através da intranet, jornal interno, murais), e promoções (premiações, eventos, homenagens e serviços especiais).
As habilidades requeridas no setor de serviços vão muito além da competência técnica e incluem boa dose discernimento e coragem para assumir riscos e aceitar responsabilidades.
Várias foram as ferramentas gerenciais usadas pela área de recursos humanos ao longo dos anos (programas de avaliação, reconhecimento e recompensa, benefícios trabalhistas, treinamento, participação nos resultados), algumas vezes contando com a ajuda das áreas de comunicação (informativos e periódicos internos) ou comercial (como no caso de convenções e campanhas de incentivo para a força de vendas).
Porém, o mercado começou a perceber que os conhecimentos, a experiência e a lealdade dos funcionários eram um precioso patrimônio intangível que merecia a mesma atenção especial que o marketing conferia a clientes da empresa – e assim fortaleceu-se a noção de cliente interno.
O marketing interno nada mais é do que tratar os funcionários como clientes internos. Cada vez mais essa ferramenta torna-se estratégica para as empresas, especialmente no setor de serviços. Oferecer um ambiente interno motivador, atrair e reter talentos é uma das funções do marketing interno.
Hoje o cliente compra muito mais do que apenas um produto ou serviço; ele compra a performance, o atendimento, a solução do seu problema, e tudo isso depende dos funcionários.
No marketing interno podem-se empregar ferramentas como empowerment, B2E (business-to-employee) e intranet, como vamos ver a seguir.
O funcionário é o consumidor do emprego, e o emprego é um “produto” que pode ser trabalhado com as mesmas ferramentas do marketing externo: pesquisas de opinião; engenharia de produto (incluindo descrições de função, faixas salariais, benefícios, planos de carreira e de capacitação); comunicação (através da intranet, jornal interno, murais), e promoções (premiações, eventos, homenagens e serviços especiais).
As habilidades requeridas no setor de serviços vão muito além da competência técnica e incluem boa dose discernimento e coragem para assumir riscos e aceitar responsabilidades.
DICIONÁRIO DA COMUNICAÇÃO - CARLOS ALBERTO RABAÇA & GUSTAVO BARBOSA
Comunicação – “tornar comum”, “partilhar”, “repartir”, “trocar opiniões”, “conferenciar”.
Comunicar implica em participação, em interação, em troca de mensagens, em emissão ou recebimento de informações novas.
“Comunicação é a resposta discriminativa de um organismo a um estímulo.” S.Stevens
Estabelecimento de uma unidade social entre seres humanos, pelo uso de signos de linguagem. Toda comunicação procede por meios de signos, com os quais um organismo afeta o comportamento do outro (ou o estado do outro). Comunicação é essencialmente a relação que se estabelece com a transmissão do estímulo e a evocação da resposta.” Colin Cherry
“Faculdade de tornar comum aos outros não somente as coisas externas a ele (o homem), mas também ele próprio e suas ações mais íntimas da consciência – idéias, vontades, estados d’alma.” (E. Baragli).
“A comunicação é um processo da partição da experiência para que se torne patrimônio comum. Ela modifica a disposição mental das duas partes associadas.” (J.Dewey)
“A comunicação é o processo por meio do qual o indivíduo (comunicador) transmite estímulos (geralmente símbolos verbais) para modificar o comportamento de outros indivíduos (receptores).” (C. Hovland)
“O conceito de comunicação inclui todos esses processos por meio dos quais as pessoas influenciam outras pessoas.” (J. Ruesch e G. Bateson)
“Comunicação inclui todos os procedimentos por meio dos quais uma mente pode afetar outra mente.”
“Transmissão de informações, idéias, emoções, habilidades,.. por meio do uso de símbolos- palavras, imagens, figuras, gráficos,..( B. Berelson e G. Steiner).
MODELOS:
è Shannon e Weaver
è Johnson
è Lasswell
è Mauro/Eco
è Hofstatter
è Schramm
è Dob
è Osgood
è Shannon e Weaver
è Johnson
è Lasswell
è Mauro/Eco
è Hofstatter
è Schramm
è Dob
è Osgood
Relações Públicas
Relações Públicas designa a profissão e relações-públicas o profissional dessa atividade de comunicação. Relações Públicas ofertam uma variedade de funções a serem exercidas para as diversas organizações (sejam elas privadas, públicas ou do terceiro setor), sempre com vistas à manutenção do equilíbrio entre estas e os públicos com os quais interagem.
O objetivo de seu trabalho é o equilíbrio entre a identidade e a imagem de uma organização, focando a imagem institucional e trabalhando a relação com a opinião pública.
A Associação Brasileira de Relações Públicas propôs em 1955 o seguinte conceito para a profissão: "Relações Públicas é a atividade e o esforço deliberado, planejado e contínuo para estabelecer e manter a compreensão mútua entre uma instituição pública ou privada e os grupos de pessoas a que esteja, direta ou indiretamente, ligada".
O objetivo de seu trabalho é o equilíbrio entre a identidade e a imagem de uma organização, focando a imagem institucional e trabalhando a relação com a opinião pública.
A Associação Brasileira de Relações Públicas propôs em 1955 o seguinte conceito para a profissão: "Relações Públicas é a atividade e o esforço deliberado, planejado e contínuo para estabelecer e manter a compreensão mútua entre uma instituição pública ou privada e os grupos de pessoas a que esteja, direta ou indiretamente, ligada".
Objetivos das Relações Públicas
* Construir, manter ou reformar a reputação positiva de uma instituição, seja ela um produto, uma marca, uma empresa, uma entidade, uma organização civil ou governamental, uma pessoa física;
* Pensar e gerenciar as relações da organização com todos os seus públicos e o impacto na reputação;
* Gerenciar crises;
* Planejar e organizar eventos dentro do conceito Institucional e Organizacional visando objetivos estratégicos de relacionamento público;
* Promover pesquisas de opinião pública;
* Planejar e produzir publicações institucionais;
* Desenvolver atividades de relacionamento com a mídia (muito mais amplas que o termo popularmente conhecido - assessoria de imprensa);
* Desenvolver atividades de relacionamento com a comunidade a partir de políticas de responsabilidade social;
* Reconciliar o interesse público ou ajustar com este, dos aspectos de uma conduta individual ou institucional que tem significado social.
* Desenvolver através da Comunicação o entendimento do Público Interno às orientações diretivas conforme Planejamento Estratégico estabelecido em função de objetivos organizacionais.
* Identificar e/ou construir canais e códigos de linguagens que possibilitem a aceitação dos públicos em função dos Objetivos Organizacionais de forma ética e democrática.
* Monitorar as variáveis de comportamento dos públicos de interesse da organização.
* Instrumentalizar através de informações estratégicas a cúpula diretiva para permitir decisões claras e lógicas face ao contexto político/social/econômico/tecnológico em que está inserido a Empresa/Organização.
* Construir, manter ou reformar a reputação positiva de uma instituição, seja ela um produto, uma marca, uma empresa, uma entidade, uma organização civil ou governamental, uma pessoa física;
* Pensar e gerenciar as relações da organização com todos os seus públicos e o impacto na reputação;
* Gerenciar crises;
* Planejar e organizar eventos dentro do conceito Institucional e Organizacional visando objetivos estratégicos de relacionamento público;
* Promover pesquisas de opinião pública;
* Planejar e produzir publicações institucionais;
* Desenvolver atividades de relacionamento com a mídia (muito mais amplas que o termo popularmente conhecido - assessoria de imprensa);
* Desenvolver atividades de relacionamento com a comunidade a partir de políticas de responsabilidade social;
* Reconciliar o interesse público ou ajustar com este, dos aspectos de uma conduta individual ou institucional que tem significado social.
* Desenvolver através da Comunicação o entendimento do Público Interno às orientações diretivas conforme Planejamento Estratégico estabelecido em função de objetivos organizacionais.
* Identificar e/ou construir canais e códigos de linguagens que possibilitem a aceitação dos públicos em função dos Objetivos Organizacionais de forma ética e democrática.
* Monitorar as variáveis de comportamento dos públicos de interesse da organização.
* Instrumentalizar através de informações estratégicas a cúpula diretiva para permitir decisões claras e lógicas face ao contexto político/social/econômico/tecnológico em que está inserido a Empresa/Organização.
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